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创新：永远的主题─合肥美菱集团公司董事长张巨声谈创新
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发布日期：2008-1-4 作者：
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最近一段时间，在平淡的冰箱市场，美菱冰箱却很有几分热闹。先是变容冰箱，後是几种节能冰箱先後在全国市场上掀起销售热潮。难得的是，在“降声”一片的家电市场，美菱的这几款新産品居然定价不菲，这无疑使美菱品牌的形象得到了提升。 五一前夕，记者终於有机会采访到美菱集团的带头人张巨声。谈话中，无论是说到新品开发、人才培养、管理机制还是企业发展战略，有两个字再现频率最高，那就是“创新”。
记者：从当年一个濒临倒闭的二轻机械厂，到如今中国家电産品中最具竞争力的品牌之一，作爲美菱这几十年发展的领路人，你认爲美菱这些年最爲成功的是什麽？
张巨声：创新。回头看看美菱走过的道路就知道，没有创新，就没有美菱的今天。美菱的发展史就是一部企业创新史。1989年的冰箱市场上是“千人一面”，所有的冰箱都是照搬国外的设计生産出来的，几乎都是大冷藏室，小冷冻室。冷冻室在上面，体积大约30多升，所有的冰箱都是这样。1988年12月26日，美菱的员工列队迎来了“国优”银奖奖牌，这使得BCD-185型冰箱的销售更爲火爆。但1989年初我们就开始决定着手根据消费者的需求开发大冷冻室産品，果断地停止对原有当家産品的生産，改造了生产线，成功地开发出了VCD-181型冰箱。正是这种新産品使得美菱在当时疲软的冰箱市场中一枝独秀，也带动了全国冰箱市场提前复苏。这在当时是个奇迹，被媒体称爲“美菱181效应”。这一次的産品创新使美菱上了一个台阶。1987年美菱在全国同行中排名第20位，到1989年便一举成爲全国五大名牌冰箱之一。
记者：开发满足消费者需求的新産品，这在今天看来是理所应当的事情，但在十几年前恐怕需要克服许多困难，并不是那麽容易吧？
张巨声：创新的关键还在於是否有创新意识，这在当时确实是不容易做到。一方面是当时的当家産品，即获奖的185型産品还非常畅销，门口车水马龙，这个时候许多人都想着这个産品怎麽也能吃他几年；一方面，新産品要批量生産，就意味着要停産改造设备，停止原有産品的生産，而新産品的市场还是个未知数，这要冒风险；另外，改造设备就是要在“洋设备”上“开刀”，这也需要勇气。但当时我提出一个观点，就是“热的背後潜伏着冷的危机”，我总觉得市场异常火爆并不正常，我们必须未雨绸缪，先走一步。事实证明，创新使美菱抓住了机遇。所以，当时我还提出了一个口号：“没有疲软的市场，只有疲软的産品。”我始终认爲，面对瞬息万变的市场，企业如果仍抱残守缺，一成不变，肯定永远摆脱不了被动的局面，企业的各项工作就只能停留在“救火”的低层次上，谈不上改变现状，摆脱困境。
记者：这几年冰箱市场已趋於饱和，市场一直都不太景气。但美菱却一直保持着较爲稳健的发展势头。尤其是去年以来，美菱加大了新産品开发的力度，比如变容冰箱，比如最近推出的节能冰箱都在市场上掀起新的销售热潮。
张巨声：我始终认爲，有领先一步的産品，才有领先一步的效益。正是在这种思想指导下，我可以很自豪地说，美菱有好几类新産品在同行中都是领先一步的。比如保鲜冰箱、变容冰箱、风直冷二合一冰箱等。1992年我们在同行中率先提出保鲜冰箱概念，掀起冰箱业第二次革命，産品一上市受到厂家纷纷效仿。去年8月，我们又推出我国第一台真正的智慧变容冰箱，这款冰箱在技术创新、功能创新上取得了相当大的突破，通过先进的微电脑控制系统，实现了冷藏、冷冻室的大小。1999年12月，我们成功地开发了风直冷二合一冰箱，这种冰箱集风冷和直冷冰箱的优点：冷冻室采用风冷式制冷方式，食品冷冻速度快且无霜；冷藏室采用直冷式制冷方式，仪器不易风乾。这种産品现在卖的很好。今年，我们又开发出了环保节能冰箱，250升冰箱日耗电0.57度，比传统冰箱节能61%，也就是说，使用10年冰箱，仅交4年电费。这两类新品种的确拉动了今年的销售。今天美菱的技术创新与1989年时也不同，当年是对国外技术的简单模仿，而现在则是建立在与世界冰箱技术同步的基础上的。正是这种持续不断的创新，才使得美菱这麽多的来的发展一直比较稳健，没有大起大落。
记者：爲了新産品开发，许多企业都在绞尽脑汁，尤其是冰箱産品，技术上已很成熟。在这样的情况下，创新的空调是不是越来越小？
张巨声：我不这麽看。相反我认爲，我们还没有把消费者的需求考虑清楚，冰箱産品创新还有很大可挖，要真正把消费者的需求挖出来，我们还有很多工作要做。关键是要树立以消费者利益爲中心的经营理念。这就是营销和推销的区别，推销注重的是卖方还有多少库存，回收多少现金；而营销则是把消费者的利益放在第一位，关心的是能否满足消费者的需要。
记者：技术创新必须有强有力的机制作保证，美菱在这方面是怎麽做的？
张巨声：通过这些年的实践，美菱逐渐构建了一套较爲成熟的技术创新机制，包括：技术资金保障机制：公司明文规定，美菱每年技术投入至少占销售额的3%，如果需要可以突破5%；中外技术接轨，避免研究浪费，可大大缩短研究周期；技术人才培养机制：请专家来讲学的同时，每年选派20-30名青年技术售货员出国学习；优秀成果奖励机制：美菱技术人员的收入在全公司是最高的，其他福利和奖励等也对技术人员倾斜；末位淘汰机制：对综合考评後5%的人员，进行强行淘汰。
记者：企业的成功源於管理，我们听说美菱在管理方面也有很有自己的特色。比如最近刚刚荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖的“科技驱动成本管理”模式，听说就是您自己的发明。
张巨声：可以说是我发明的吧，连名字都是我起的。这是市场逼出来的，功劳在市场。现在冰箱行业平均利润仅有4%，已进入“微利”时代。在如此严峻的市场竞争面前，以提前价格获取利润已没有可能，唯一的出路是降低成本增利润。“科技驱动成本管理”是我们在借鉴邯钢经验，结合家电企业的特点，提出目标成本管理和成本战略管理的概念之後而逐步演绎出来的。它的独特之处在于把科技创新与成本管理很好地结合在一起，实现科技创新市场化和成本管理高科技化。通俗地讲，就是不搞赔本的创新，尽力实现成本管理科学化。 实施这种模式必须抓住三个关键环节：一是科技驱动，传统的成本管理往往概念比较狭窄,是按照企业利润计划确定成本目标,重在産品制造过程的成本控制，主要是节能降耗，但成本下降空间有限。科技驱动型成本管理则将成本控制延伸到産品设计、制造、销售和服务等全过程，扩展了控制成本和增加利润的空间。首先是通过産品创新扩大利润，总体降低成本；其次是通过优化産品设计、改进工艺和设备更新等降低成本；此外还可通过成本管理和控制的组织、方法和手段上提高科学水平，降低成本。二是全员发动。美菱科技驱动成本管理形成了“一定三全”的目标体系，即科学界定成本目标，全要素、全过程、全员分解，严格责任制，严格考核目标，依靠全体员工降成本。一个企业，只有当全员叁与的时候才是最有效的控制。三是利益牵动。就是将成本管理与员工的利益直接挂鈎，调动员工的积极性。首先要有人对浪费负责，美菱内部有“索赔单”，谁造成损失谁赔，毫不含糊。其次，降低了成本，增加了利润，员工也会受益。我们车间 有句口号“要拿钞票，节能降耗”就是这个意思。让企业提高综合竞争力，让消费者得到价格上的优惠，爲员工带来更多收益，这正是我们的科技驱动成本管理的根本目的。
记者：科技驱动型成本管理并不是美菱第一次管理方面的创新，听说美菱这麽多年来在管理上有很多发明创造。
张巨声：可以这麽说。我们一直不断地探索适合自己特点的管理方法和模式。1989年，我们就在实践中创造了“灰度强制综合评分法”，解决了企业中的科室干部考核问题。通过摸索，我们在全面质量管理的基础上发展出独特的“産品质量双向控制”，即一方面企业管理者分锊质量指标，对各道工序的生産质量进行严格检测和分档分级判定，并与职工的分配挂鈎；另一方面，工人在操作时，对原材料和上道工序的零部件産品，拥有最终的否定权。这种管理使管理者与操作者同处在质量管理控制之下，对美菱産品质量的要领拓展到了企业生産的方方面面。在这些管理经验的基础上，1995年，我们推出了极具美菱特色的管理新模式，即“三维动态目标管理法”，这是美菱十多年来成功管理经验的总结。它形成了一套“人人有事管，事事有人管”、“按照写的做，按照做的写”的管理理论和办法，使美菱的管理上升到了一个更高的层次。
记者：企业的兴旺关键在人。许多人都认爲，我国加入WTO後，家电行业面临的最严峻考验是人才的竞争。作爲国有企业，美菱在薪酬方面显然不具备优势，那麽美菱如何确保自己的骨干力量的稳定？
张巨声：这是我们正在关注的一个问题。美菱通过这麽多年的发展，在用人制度上形成了“能者上，庸者下”、“按照能力分配权力，按照贡献分配利益”的用人机制，充分调动了员工的积极性和创造精神。但在目前的新形势下，我们也在探寻新的人力资源管理模式。我认爲，人力资源的整合，其关键在薪酬。这两天，可能你们也发现，南京大学的研究人员正在帮助我们进行一个薪酬方面的调查研究。一个打字员打字出了错误，最多重打，损失的是一张。而一个决策者的决策出现问题，损失可能是几百万，甚至是几个亿。这两者所负的责任完全不同，如果待遇仍然一样或相关不多，这不公平。我希望经过研究和调整，尽可能地将分配系统搞得更科学一点。人管人不行，要靠制度管人。应将创业者的才华、胆识融入制度之中。人才是群体，“人人是人才”，要想调动人的积极性，需要依靠规则，包括科学的分配原则。
记者：冰箱市场竞争越来越激烈、残酷，除了现在处於第一梯队的品牌外，其他一些品牌及外资品牌的竞争势头也很猛，对此您怎麽看？
张巨声：目前冰箱市场的供需比例爲1：5，竞争自然很激烈，这很正常。市场就是在不断创新和不断分裂中成长的，社会也因此而进步。一个産品不可能你搞，别人不搞，电冰箱也一样。而且我认爲市场发生变化，销售有时多一点，有时少一点，企业有时发展快一点，有时发展慢一点，这些都是很正常的事情。况且现在公布的有些资料，比如市场占有率，不见得就能全面反映真实的情况。有时候发展速度降下来可能也不是坏事，可能企业正在进行某些调整，这个调整将会更有利於企业的发展。我不主张过分强调速度和産值，企业要靠一步步去做，不能靠造势，造势对企业极有危害，可能会出现品牌透支。我常对员工讲，“要做事，不要做戏”，“要做对的事，不要把事情做对”。对於目前激烈的竞争，我们只能是靠着扎实的做事，靠创新的精神来面对。 美菱当然不会满足於现状，考虑好，我们会考虑做其他産品。现在美菱队了冰箱主业外，另外还有滚筒洗衣机、电热水器、冰箱配件、铜业等其他産业。对於将来美菱的战略定位，我们一直很慎重。我的看法是忌三条：一忌忌盲目跟进；二忌主业做不大；三忌进入完全陌生的领域。
记者：今年以来，许多企业都在大谈新经济，互联网成爲很热门的话题，家电企业也纷纷“触网”。我们注意到美菱也宣布介入网路，您能否谈谈美菱这方面的情况和您对网路的看法。
张巨声：大家都在说知识经济时代已经到来，说的很多，但我认爲最终还是要落在産品上。网路革命是个方向，可能会使社会形态发生很大变化。二战以前，人们争夺的是资源；二战以後，人们争夺的是市场；今後，人们争夺的是时间；看谁搞得最快。对於电子商务，我的看法是，这关系到企业“生存还是毁灭”的问题，所以企业必须重视电子商务。在中国搞电子商务目前存在的问题不是技术问题而是观念。此外，目前还存在着立法、支付等方面的问题。比如网路安全如何保障；还有，银行结算用什麽卡，相应的国家标准要完善。此外，企业自身的资讯和物流管理体系也必须适应互联网经济的需要。美菱向来很重视资讯管理工作，我们从1988年就开始运用电脑管理，这麽多年来不断完善，现已建立财务局域网、物资管理网、销售技术服务网等，1995年我们还获得了安徽省政府授予的“安徽省电脑应用及辅助管理示范企业”称号。目前，我们正在建设全国性的网路并准备引入国外先进的ERP管理系统。
采访後记：说到美菱，便不能不提到张巨声。所有人都说，没有张巨声，就没有美菱。正是张巨声的胆识和魄力，才使得十几年前一个濒临破産的二轻机械厂，发展成今天我国家电行业中的名牌企业。当我们把这番话说给张巨声本人时，他却强调，没有美菱，就没有今天的张巨声。 有过从伍经历的张巨声身上真的很有军人的气质。虽然约定上午8：30分采访，但我们是做好了等待的准备的，作爲几千人大企业的老总，事务繁忙完全可以理解。但8：30分整，张巨声却准时出现了。他爽朗、健谈、热情，我们很快摆脱了初次见面的拘谨，但采访节奏、时间和话题始终在他的控制之下，充分显现出一个强势人物的坚韧性格。我们想，或许正是这种坚韧的性格，成就了今天的美菱。
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